Veri Çağında İK Metrikleri ve KPI'lar
Metrik kavramı temel olarak başı ve sonu olan iki şey arasındaki mesafe olarak tanımlanabilir. Böyle bir tanıma pek rastlamasak da, “civatalar arasındaki açıyı” ifade etmesinden daha iyidir diye düşünüyoruz.
Bir şeyin başı ve sonu arasındaki uzukluk olarak tanımladığımız (ik) metrik kavramında, aslında başı olan nokta çok önemli: Mevcut’ta bulunduğunuz nokta. Herhangi bir metrik, kpi, hedef, hatta strateji çalışmalarında yapılan en büyük hatayı, genelde “yolun sonunu” tanımlayarak başlamakta görüyoruz. Yani bir metrik çalışması yapılırken, önce hedef (yolun sonu) tanımlanıyor. Halbuki yapılması gereken ilk şey “yolun başı” olan mevcut durumu tanımla zorluğundan geçiyor.
Strateji Teşhis ile başlar
Eğitim ve danışmanlıklarda temel olarak sorduğum ilk soru budur: “Strateji nedir ve ne ile başlar?” Uzun yıllar strateji, KPI, Raporlama, Yıllık Performans hedefleri gibi alanlarda çalıştıktan sonra, bu soru ile yurt dışı mülakatlarının birinde karşılaşmıştım. Aksiyonlar bütünü, yol, 3-5 yıllık planlar, raporlama, KPI’lar olarak tanımlamaya çalışırken; aslında en önemli noktayı “mevcut durumu” atlamıştım. Uzun süredir önünüzde duran bir şeyi aradığınız anlarda, gözününüzün önünde belirmesi gibi hissetiren bir şeydi. O yüzden, ne zaman bir strateji çalışmasına başlasak, elim ve zihnim hep “teşhis” edecek raporlara, görüşme notlarına ve insanların “aslında ne demek istediklerine” gider.
İK Metrikleri
İnsan Kaynaklarında Metriklerin belirlenmesi ve KPI setinin oluşturulabilmesi için, işte bu yüzden mevcut durumu ortaya çıkaracak raporlamalar ile başlamak gerekiyor. Tanımlayıcı Analitik (Descriptive Analytics) olarak da tanımlanabilecek bu raporlar “şirketin niyetini” ortaya koyan beyanlardır. Ancak raporlamalaların içinde yer alan İK metriklerini biraz somutlaştıralım.
Örneğin temel bir analiz olarak ay veya çeyrek bazlı HC (Headcount) ve FTE sayılarını birim bazlı tutabiliriz. Bu tanımlayıcı bir analizdir. Geçtiğimiz yılın aynı dönemleri ile bu veriyi karşılaştırırsak bu karşılaştırmalı bir analize dönüşür. Ancak ölçtüğümüz şey hala bir Metrik – KPI değildir.
Önemli İK Metrikleri arasında bizden bir liste isteseniz, piyasadaki en tutarlı liste olarak size “Saratoga Kriterleri”ni verebiliriz. 100 ayrı HR metriğinden oluşan bu çalışma, Pwc şirketi kapsamında, karşılaştırılabilir bir metrik setidir. Bu ik metriklerini, genel bir izlenim edinmek için kullanmayı tavsiye ediyoruz. Ancak bu metriklere tamamen bağlı kalmak ve ölçmek, “şirketinizin havasını solumadan” bunu yapmak, doğru ve tutarlı bir sonuç vermeyecektir. O yüzden iş-business ihtiyaçlarına cevap veren metrikleri kurgulamak her zaman öncelik olmalıdır.
En Çok Ölçülen İK Metrikleri: #1 Turnover Rate
Önemli ik metriklerinden Turnover Rate – İşten Ayrılma Oranını ele alalım. Bu metrikle ilgili eğitimlerde ve seminerlede bize gelen ilk soru, “gönüllü istifa edenleri de bu metrik – KPI hesaplamasına dahil etmeli miyim” . Turnover oranı hesaplanırken, ilgili dönem içindeki tüm ayrılanların toplam sayısı alınır ve ilgili dönemdeki ortalama çalışan sayısına bölünür. Yani herhangi bir nedenle ayrılanlar da turnover oranı hesaplamasına dahil edilmelidir. Eğer siz, istifa edenleri dahil etmeyeceğiniz bir hesaplama yaparsanız bunun adı Turnover Rate değil, Voluntary Turnover Rate – Gönüllü Ayrılan Oranı olur .
Ortalama çalışan sayısı bulunurken ise iki yöntem vardır. Birincisi;
(Dönem Başı Çalışan Sayısı + Dönem Sonu Çalışan Sayısı) / 2
İkincisi ise;
İlgili Dönem boyunca tüm ayların ağırlıklı ortalaması.
İki yöntem arasındaki temel fark nedir? Eğer mevsimsellikten etkilenen bir iş yapış modeliniz varsa, ikinci yöntemi kullanmanız daha doğru olacaktır. Ama Rutin İK metrik raporlamasında, genel olarak birinci yöntem ile ilerleyebilirsiniz.
Tabi konumuz Turnover Rate olunca bu konuda kısaca bir metriğe değinerek uzaklaşmamız zor gözüküyor. Bir kaç yararlı Turnover örneği vererek genel ik metriklerine geçelim.
Turnover Hesaplamasında ilk yapılacak kırılım ayrılma nedenlerine odaklanmak olabilir. Ayrılma nedenlerini ise “bireysel” ve “kurumsal” olarak 2’ye bölerek başlayabilirsiniz. Bu uzunca bir konu ama, örneğin ücret nedeni ile ayrıldığını beyan eden bir çalışanı siz hangi ayrılma başlığı altına koyacaksınız? Bireysel mi yoksa Kurumsal neden mi? Doğru cevap hangi ücret politikasına sahip olduğunuza göre değişecektir. Eğer piyasaya göre PIR (Position in range veya Comaratio) değeriniz hedeflediğiniz değerde ise o zaman bu ayrılma nedenini bireysel nedenler başlığı altında sayabilirsiniz.
Dedik ya, konu turnover olunca yazacaklar bu yazıya sığmayacak. Söz verdiğimiz diğer Turnover kırılımlarını da aşağıya ekleyip diğer metriklere geçelim:
Ayrılanların Kıdeme göre kırılması,
Ayrılanların Departmanlara göre kırılması,
Ayrılanların Ayrılma Nedenlerine göre kırılması,
Ayrılanların Ortalama Çalışma sürelerine göre kırılımı,
High potential – yüksek potansiyele sahip çalışan ayrılma oranı
Arge çalışanı ayrılma – turnover oranı
Bu kadar Turnover konuştuktan sonra, başka bir bakış açısını da ekleyelim. Turnover çoğunlukla “olumsuz” bir bakış açısını yansıtır. Diğer taraftan bakmanın metriği olarak “Retention Rate” – ” Elde Tutma Oranı” metriğine odaklanabilirsiniz.
İK Metrikleri ve Raporlama eğitimimizde bu ve bunun gibi çok sayıda metriğin nasıl hesaplanacağını işliyoruz. Dilerseniz buradan o eğitimin içeriğini de inceleyebilirsiniz.
Peki Ya İK’cılar için Metrikler Neler?
Peki ya İK’nın kendi performansı için ölçümlenebilecek metrikler nelerdir.
Bu kısımda, toplam satış, ciro, karlılık, EBIT, EBITDA gibi finansal hedefleri dışarıda bırakarak değerlendirelim. Ki onlar ayrı bir yazının konusu olarak paylaşılacak. Tabi şirket hedefleri KPI tasarımı ve prim sistemi eğitimiz bu konuda size yazıdan önce yardımcı olabilir.
Hemen her şirketin İK KPI setine baktığınızda, İK Direktörü veya Genel Müdür Yardımcıların yıllık hedeflerinde ilk sırada Turnover Rate hedefi görürüz. Genelde geçen yıldan yüzdesel veya oransal ( % or pp variance) olarak daha düşük bir hedefi içerirler.
Hemen ikinci sırada şirketteki Learning & Development hedeflerini görürüz. Kişi başına düşen ortalama eğitim saati, toplam eğitim saati ve harcanacak L&D bütçesi bu hedef kartlarında yer alabilir.
Bununla birlikte daha az gördüğümüz diğer başlıklar ise;
Staff Cost / Sales ( Personel Maliyetinin satışa veya Ciro’ya oranı)
İç Terfi Oranı
Şirket içi rotasyon oranı
Engagement – Çalışan Adanmışlığı – Memnuniyeti Skorları
olarak sayabiliriz.
Burada önemli olan İK’nın kendisini tanımlayacak, performansını ölçecek hedef setini kendisinin sunmasıdır.
Veri çağında İK Metrikleri
Örneğin artık “veri çağında” bu hedefler sadece birer saptama olarak kalacaktır. Peki farklı ne hedefleri olabilir İnsan Kaynaklarının:
İK Veri Kalitesi oranı ( Veri Doğruluğu ve Veri Doluluk oranları üzerinden hesaplanarak)
İK Analitik Projelerinden elde edilen insight sayısı
Tüm şirket eğitimlerindeki ROI oranları ve hedeflerinin belirlenmesi
Uygun Çalışan Profiline Uygun Eğitim Setinin verilme oranı ( İK Analitik çalışması ile tespit edilebilir)
Hangi çalışanların işten ayrılması daha önce tespit edildi ve prescriptive analiytics ile aksiyon planı çalışan ayrılmadan uygulanma oranı (Örneğin IBM bu konuda %95 doğrulukla, hangi çalışanın işten ayrılacağını tespit edebiliyor. Linke tıklayıp detaylarına bakabilirsiniz).
Çalışanların Wellbeing skorlarının içerideki HR veri seti ile belirlenme oranı
Özetle günümüzde, İK Metrikleri ve Analitiklerinin belirlenmesi, tanımlayıcı analitikten öteye gidemiyor. Veri çağında Dünya değişirken, ik metrikleri değişmiyor. Ama üzülmeyin onlar da değişecekler.
Yazıyı şimdilik burada bitiyiroruz. Ancak önümüzdeki dönemde bu metrikler konusunda farklı yazılar yazmamız da gerecekecek gibi gözüküyor.
Daha fazla metrik için güzel bir platform olan “Bnc Insight” sitesine tıklamanızı öneriyoruz.
Hedef ve Metriklerin tutacağı bir yıl olması dileğiyle.
Instagram Hesabımız için tıklayın
