Personel yönetimi, insan kaynakları ve insan kaynakları iş ortağı. Bu tanımlar sadece ortalama 20 yıl içinde İK’nın evrildiği, üstlendiği rolün özeti niteliğinde. İş değişiyor, teknoloji ile dünya değişiyor ve elbette insan değişiyor. Bu topraklarda yaşamış Efes’li Heraklitos’un M.Ö 500’lü yıllarda söylediği gibi “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir” gerçeğiyle yaşamaya ve buna şahit olmaya, ayak uydurmaya devam ediyoruz. 

Personel yönetimi döneminde başta şirket sahipleri, genel müdürler olmak üzere her kademe yöneticiler baby boomers veya x kuşağıydı. Öncelikleri ise şirketi ayakta tutmak ve karlılığa artırmaktı. 80’li yıllardan 90’lı yıllara kadar istihdam sağlayan az sayıda büyük işletme vardı. Rekabet düşük, otomasyon, teknoloji henüz çok gelişmediğinden kas gücüne dayalı üretim devam ediyordu. Hal böyleyken çoğu şirket çalışanlarını işe muhtaç olarak görüyor onlar için sadece idari işler, özlük ve bordrolama hizmeti vermekten öteye gitmiyordu. İstihdam edilen çalışanlarda aranılan yetkinlikler iş disiplini, sadakat gibi temel yetkinliklerden ibaretti. Zaman ile birlikte teknoloji de hızla gelişti ve farklı sekörler, farklı kuşaklar, farklı yetkinliklerin kazanılması ihtiyacını da beraberinde getirdi. 

Gündemi karlılık olan işveren şimdi rekabetçi ve belirsizliklerle dolu bir dönemde internetin kucağında büyüyen z kuşağı çalışanlarını nasıl yöneteceğini, tutunduracağını, performans alacağını düşünmeye başladı. Potansiyel çalışan adaylarını çekebilmek, var olanı tutundurabilmek için tercih edilen iş veren markası olma yönünde geçmişte hayal dahi edilemeyen bütçeler ayrıldı, eğitim ve gelişim yatırımları öncelikli hale geldi.

Yukarıda sizler için ülkemizde yakın geçmişte çalışma hayatında insan kaynaklarının rolünü kısaca değerlendirdim. Günümüze gelecek olursak, değişime ayak uydurmak için öğrenme istekliliği ve becerisi çalışma hayatının en kritik başarı faktörü ve kazanılması gereken yetkinliklerin en başında yerini aldı.

Peki yeni yetkinlikler kazanmak neden bu kadar önemli? Bu sorunun cevabını bir örnekle paylaşayım. Çalışma hayatında birçok işletmede iyi düşünülerek tasarlanmış süreç bazlı yönetim modeli oluşturulmadığından belirsizlikler had safhada ve bu belirsizlik ikliminde görev yapan çalışanların stres katsayısı da her geçen gün artmakta. İşte sıraladığım sebeplerden ve çok daha fazlasından dolayı yakın geçmişte en büyük sorunlarımızdan biri stresi yönetmekti. Halen de güncelliğini korumakta. Stres yönetimi eğitimlerinde stresi nasıl lehimize kullanabileceğimizi anlatırken bir metafor ile onu denizdeki dalgaya benzetiriz. Dalganın altında kalmadan gücünden faydalanabilmemizi sağlayan sörf tahtasını da duygusal dayanıklılık becerimize. Haliyle durgun denizde yol   almanın zorluğunu yaşamaktansa dalganın enerjisinden faydalanma yöntemini öğrenen, bunun farkına varan kişiler stresini yönetemeyenlere göre daha yetkin olurlar. İçinde bulunduğumuz dönemde artarak büyüyen değişimi; teknoloji ve internet çağının yarattığı yeni bilgi üretme hızını, ansızın ortaya çıkan Pandeminin çılgın rüzgarını, kapıda olan iklim değişikliğinin yaratacağı bu olağan üstü gündemi düşündüğümüzde çok daha büyük sorunlarımız ve gelişim alanlarımızın olduğu tartışılmaz.

Bu inanılmaz gündemi bir metafor ile anlatmak istesem ne olabilir diye düşündüm ve stresi anlatırken kullandığım dalga benzetmesinden yola çıkarak günümüz şartlarındaki gündemimizi tsunami olarak tanımladım. Görünen o ki sörf tahtasının bu büyüklükte dev dalgalar karşı koymak için yetersiz da olacağı çok belli. Peki belirsizlik ve yarattığı ortam ile baş etmek için birkaç temel yetkinlik işimizi görüyorken bir tsunami ile baş etmek için hangi yöntemleri, yetkinlikleri kullanmalıyız? Çözüm ise oldukça basit, bir o kadar da zor. Çözüm tsunaminin kendisi olmak, yani değişime ayak uydurarak akışta kalmak, gelişmeye, evrilmeye devam etmek. Eski bilginin geçerliliğini kısa zamanda yitirdiği ve yeni bilgiyle güncellenmesi gerektiği bu yeni dünyada tıpkı cep telefonlarımızdaki uygulamalar gibi kendimizi sürekli güncellemek ve yeni yetkinlikler kazanmak zorundayız. Evet, zorundayız diyorum, çünkü eskiden çalışma hayatında tutunmak için yetkinlik kazanımı tercihe bağlı iken artık zorunluluk haline geldi. Peki hangi yetkinlikleri kazanalım ki bizi bu kaygan zeminde ayakta tutsun? 

Bu sorumuzun cevabını her yıl toplanan World Economic Forum (WEF) temsilcileri bir kez daha verdiler. Bildiğiniz gibi Dünya Ekonomik Forumu merkezi İsviçre’nin Cenevre kentinde yer alan uluslararası bir vakıf. Forum her yıl İsviçre’nin Davos kasabasında yapılıyor. Dünyanın en tanınmış iş insanları ve siyasetçilerini bir araya geliyor, dünyanın en önemli sorunları bu konferansta tartışılıyor. Bir nevi yakın gelecekte yaşanacaklar simüle ediliyor, riskler, fırsatlar ihtiyaçlar belirleniyor. Ve en önemlisi gelecek yıllarda ortaya çıkacak yeni meslekler değerlendiriliyor. ar olan ve yeni eklenecek meslekler için gelecek 5 yıl içinde ihtiyaç duyulacak yetkinlikler belirleniyor. 2021 yılında toplanan forum 2025 yılına kadar ihtiyaç duyulacak yetkinlikleri belirledi.

WEF’e göre sahip olunması gereken 10 yetkinlik 4 kategoride listelenerek paylaşıldı.

4 kategori;

1. Problem çözme
2. Kişisel yönetim
3. Takım çalışması
4. Teknoloji kullanma ve geliştirme

WEF’e göre sahip olunması gereken 10 yetkinlik ve bir önceki WEF’e göre farklılıklar.

1. Analitik düşünme ve inovasyon (aynı sıralama)
2. Aktif öğrenme ve öğrenme stratejileri (aynı sıralama)
3. Kompleks problem çözme (listeye yeni girdi)
4. Kritik düşünme ve analiz (listeye yeni girdi)
5. Yaratıcılık, orjinallik ve inisiyatif alma (2 sıra geriledi)
6. Liderlik ve sosyal etki (1 sıra yükseldi)
7. Teknoloji kullanımı, izleme ve kontrol  (listeye yeni girdi)
8. Teknolojik tasarım ve programlama (4 sıra geriledi)
9. Dayanıklılık, stres toleransı ve esneklik (listeye yeni girdi)
10.  Akıl yürütme, problem çözme ve fikir oluşturma (listeye yeni girdi)

 Paylaşılan listede 2025 yılına kadar sahip olunması gereken yetkinlikler arasına 2022 yılı listesinden farklı olarak 5 yeni etkinlik eklendi. Pandemi döneminin etkisiyle ortaya çıkan belirsizlik ve kaos ortamından kaynaklı olarak “kompleks problem çözme, kritik düşünme ve analiz, teknoloji kullanımı, izleme ve kontrol, dayanıklılık, stres toleransı ve esneklik, akıl yürütme, problem çözme ve fikir oluşturma” edinilmesi gereken yetkinlikler arasına yerini almış. Dikkat edilmesi gereken konu “analitik düşünme, inovasyon, aktif öğrenme ve öğrenme stratejileri” becerileri son 5 yılda olduğu gibi ilk iki sırada olmaya devam ediyor ve önemini koruyor.

Özellikle öğrencilerin, yeni mezunların, istihdama dahil olacak gençlerin ilgili yetkinlikleri kazanmaya yönelik eğitim stratejilerinin dizayn edilmesi, eğitim reformunun gündeme alınması, ülkemizin üreten toplum sınıfına dahil olması açısından kaçınılmaz ve gereklilik olduğunu düşünüyorum. Üreten toplumdan kastım ise; teknolojik ürünler üreten, inovasyon ile var olan iş modellerini geliştiren ve yeni iş modelleri üreten, tarım, tekstil gibi yoğun emek alanlarda verimliliği artıracak çözümler üreten yaklaşımlar çözümler üretmek.

Yazıma devam ederken WEF’in belirlediği gelecek için sahip olunması gereken yetkinliklerin kazanımı konusunda sürecin neden devlet ve bakanlıklar açısından ele alınması gerektiği ve içinde bulunduğumuz dönemde diğer ülkelere göre dezavantajlı olduğumuzu bir araştırma sonucuyla daha paylaşmanın doğru olacağını düşündüm. Ve sizlerle Pisa Testi araştırma sonuçlarını kısaca özetleyeceğim.

Analitik düşünme, aktif öğrenme becerilerinin bu denli önem kazandığı dönemde 15 yaş grubu öğrencilerin tüm dünya genelinde girdikleri Pisa Testi son olarak 2018 yılında gerçekleştirildi. Türkiye test sonuçlarında “okuduğunu anlama, matematik ve fen bilimi” alanlarında 37 OECD ülkesi arasında 31. Sırada yer aldı. Sizce okuduğunu anlama becerisini kazanamayan gençlerin öğrenme stratejileri ve kompleks problem çözme konusunda gerekli yeterliliğe sahip olabilir mi? Keza, matematik ve fen bilimi konusunda her yıl geriye giden eğitim sisteminden mezun öğrencilerin “analitik düşünme” becerisine sahip olması ve bu beceriyi geliştirmesi ne kadar mümkün olabilir?

Dünya sıralamasında okuduğunu anlama ve matematik, fen biliminde geride kalan yeni jenerasyonun internet ve dijital çağda olduğumuz bu dönemde kodlamanın, yapay zekayı anlama ve öğrenme sürecinde işinin kolay olmadığını kabul edelim. Yeni neslin her geçen gün geleneksel çalışma modellerinin yani kas gücüne dayalı üretimin terk edilmeye başlandığı yüzyılda nasıl etkin roller üstleneceğini düşünmemiz gerekiyor. Cumhuriyet devrimleri bizi 2000’li yıllara kadar bir şekilde getirdi, şimdi sıra dijital çağa ayak uydurmamızı sağlayacak yeni eğitim reformlarında.

Gelelim Dünya gündeminde belirsizliklerin her geçen gün arttığı bir dönemde işverenin, insan kaynaklarının hangi becerilere sahip olan çalışanları kadrolarına kazandırması, var olan çalışanlar için hangi eğitim ve gelişim planlamalarının hangi araçlar kullanılarak yapılması gerektiğine. Pandemi dönemi, içinde bulunduğumuz yüzyılda yaşadığımız en büyük felaketlerden biri oldu. Uzaktan çalışma, hibrit çalışma modellerine geçilmesi, dijital araçların kullanılması konusunda x ve y kuşaklarının z ve gelecekteki alfa kuşağına adapte olması için tabiri caizse iti bir güç, kimilerine göre de fırsat oldu. Üst yönetim ve İnsan Kaynakları profesyonellerinin kurum çalışanlarının yeni yetkinlikler kazanması, var olan yetkinliklerin güçlendirmesi konusunda uzaktan çalışma ile entegre edilebilecek Learning Management System (LMS) tabanlı platformlar, oyunlaştırma merkezli eğitim ve gelişim programlarına yatırımlar yapması ve deneyimler yaşatması kaçınılmaz oldu. Sınıf eğitimlerinin, mentorluk ile desteklenerek bilginin deneyimlenerek, edinilen deneyimlerin paylaşılması ile davranışa dönüşmesi konusunda çözümler sunması da gelişim modellerinin başında geliyor. Koçluk süreçlerinin özellikle yönetici gelişim programlarıyla entegre edilmesi bir diğer önemli adım olacaktır.

Beyaz yaka olarak adlandırdığımız yöneticilerin sabit kadrolarla değil dünya ve Türkiye gündemini takip eden, sürekli sistem kuran ve yöneten, deneyimleyen, güncel yetkinliklere sahip dinamik freelance danışmanlar ile desteklenmesi de yakın gelecekte yine tercih değil zorunluluk haline gelecek, tıpkı hibrit çalışma modeline Pandemi öncesinde geçen işletmelerin elde ettiği avantajı ve çevikliği bu beyaz yaka kadrosunu danışmanlar ve koçlar ile destekleyen işletmelerde birkaç adım önde olmayı başaracaktır.  İnsan Kaynakları departmanları ise şirketlerini geleceğe taşıyabilmek için aktif ve inovatif düşünme, aktif öğrenme, problem çözme becerisi yüksek yetkin kişileri istihdam etmeye yönelmelidir.

 Temel yetkinlik setlerini gözden geçirerek seçme, değerlendirme süreçlerini yeniden dizayn etmesi, yetenek yönetimi ve geri bildirime dayalı performans yönetim süreçlerini bu sistem içinde kurgulamalıdır. Çalışanlar için gelişim alanlarını titizlikle belirleyerek sürekli gelişim ve öğrenmeyi bir kurum kültürü haline getirmelidir. Kendi adıma şunu söyleyebilirim ki son 10 yıldır yönettiğim ekipler ve süreçlerde yukarıda savunduğum tüm çözüm önerilerimi bizzat kullandım. Kurucusu olduğum RECTRA danışmanlık ile de tüm bu çözümleri bireylere ve işletmelere sunmaya aynı tutku ile devam ediyorum.

Peki tüm bu becerileri, yetkinlikleri kazanmak neden önemli? Cavabını yazımın en başında paylaşmıştım, kapanışta da paylaşayım. Heraklitos’un M.Ö 500’lü yıllarda da söylediği gibi “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir”.  Çözüm değişime ayak uydurmak, gelişmek ve dönüşmek.  Değişime ayak uydurun, öğrenin ve güncel kalın,  gelişin, dönüşün…

Sevgi ve sağlıkla kalın.

Murat Arslan

Rectra Eğitim ve Danışmanlık Kurucu, Koç, Danışman

9 Mart 2021 – Büyükada

Acaba bir alanda uzman olmak mı? Yoksa birçok alanda deneyim sahibi olmak mı daha iyi bir iş teklifi almanızı sağlar?

Çalıştığınız şirkette bir yol ayrımı teklifi aldığınızı düşünün. Bir yanda niş bir alanda uzmanlık gerektiren bir konuya odaklanacaksınız. Diğer yanda birkaç alandan sorumlu bir uzmanlık göstermeniz beklenecek. Hangisini seçerdiniz?

Cevabınız ne olursa olsun bu yazıdaki araştırmaya göz atmanızı öneririm.

İş hayatına ilk adımı attığımda “Generalist” bir rolde görev almış, o sırada farklı farklı sorumluluk alanları ile uğraşırken zorlanmıştım. Tabii her zorluk gibi ardından geçen günlerle, bunun gelişime katkısını fark etmiştim.

Bugünlerde hemen hepimiz mavi okyanus stratejisi ve niş alanlarda uzmanlaşmak üzerine çalışıyoruz. Birçok faydasını gördüğümüz uzmanlık alanlarımızın, konu büyük resmi görmeye gelince nötr, hatta olumsuz etkileri olduğunu da unutmamak gerekiyor. Özetle Uzmanlaşırken, generalist rollerin de önemini unutmamamız gerekiyor gibi duruyor.

2016 yılında Harvard Business Review’daki bir çalışma buna vurgu yapıyor.
Yatırım bankacılığı alanında generalist rollerin, uzmanlaşan adaylara göre daha fazla “imza bonusu” – “sign on bonus” aldığı görülüyor.
Öte yandan Her pozisyon için bir çalışma olduğunu söyleyemeyiz. Ama uzmanlaşırken, “diğer alanlarda” körleşmeden bunu yapmanın önemini de unutmamalıyız gibi gözüküyor.

Bu konuyu İnsan Kaynakları Analitiği açısından değerlendirdiğimizde ücret analitiği ve performans analitikleri ile daha etkin bir işe alım yönetimi olacağını söylemek mümkün. Bunu ayrı bir yazıyla ele alacağız. İK Analitik için daha fazlasını merak ediyorsanız tıklamanızı önerelim.

Uzmanlaşma konusunda daha fazlasını merak edenlere “uzmanlaşma körlüğü” kavramına göz gezdirmelerini önerelim.

#karar #insankaynakları # decision #hire #recruitment #performance #peopleanalytics #insankaynakları

Hayatın içinden ölçümleme ile ilgili şu örneklere bir bakın

Yeni bir araba alma planınızda “ne kadar yakacağı” bir metriktir. Ya da çocuğunuzun boyunun yaşına göre ne kadar olduğu.

Yüksek alanlar dahi, konu sınavlarda aldığınız puanlara geldiğinde strese girer.

Artık pek önemi kalmamış gibi gözükse de Ev- iş arası km, internetinizin hızı, günde ne kadar yürüdüğünüz hayatta sık kullanılan metriklerdir.

Hemen ardından da metrikler arasındaki ilişkiler ve analitik çalışmaları yapılabilir. Belli bir eşiğin (veri analitiğinde Threshold belirlemeye bakın) üzerinde yürüyorsanız sağlıklı olmanız ile diğer metrikleriniz arasında da (ekg sonuçları, şeker, kan basıncı değerleri) bir ilişkiye bakabilirsiniz.

Kalp atış hızınız, nefes sıklığınız…
 

Peki ya İnsan Kaynakları ve Ölçümleme

Burada konuyu insan kaynaklarına getirelim. Eğer İnsan kaynaklarında metriklere gelirseniz “neyi ölçmeliyim” sorusunu “ne sıklıkta” ölçmeliyim sorusunun cevabını bulmanız gerekir. Biraz daha derine inmek için bu yazıya bir göz atabilirsiniz.
 

Ya da İK Metrikleri ile ilgili 8 yıldır devam eden İK Metrikleri veya Yeni Nesil İK Raporları eğitimlerimizi inceleyebilirsiniz.

İk metrikleri ile ilgili şöyle “güzel” bir liste olsa, oradan ilk ölçümlemelere başlasam diye merak ediyorsanız bu listeye göz atın derim.

http://bit.ly/Saratoga_

 Bu listeyi metrikler ile ilgili ilerlerken yanınızda bulunmanızı önerelim.

Perakende sektöründe İK alanında 7 yıl geçirmiş biri olarak ilk söyleyeceğim şey perakende sektörünün zor olduğu ama bir o kadar da öğretici olduğudur.

Piyasa açısından Rekabet, çeşitlilik; İK açısından yüksek çalışan turnover oranı, sektör özelindeki zorluklar sizi bulunduğunuz gün için yorsa da; gelecek için hazırlayan bir “challenge eğitim programı” yaratır.

Bugün sadece Perakende Özelinde İK Bütçe yapmak ve yönetimi konusunda küçük bir not ekleyeceğim. Özellikle yüksek turnover nedeniyle bütçeleme yaparken Vacancy Rate – Eksik kadro oranının etkisini hesaba katmak gerekiyor. Bu, tüm sektörler için de geçerli. Ancak Perakende özelinde personel maliyetlerini bütçelerken, Vacancy Rate’i de bütçeye yansıtmanız gerekiyor. Aksi halde yaptığınız bütçe henüz ilk aylardaki bütçe-fiili karşılaştırmalarında sapmalara neden olacak ve bu sapmalar da İK’ya olan güveni azaltacaktır.

Vacancy rate’in bütçeye yansıtılması ile ilgili eğitimlerimizde de kullandığımız temel 3 yöntemi ileteyim.

1- HC (Çalışan sayısı) üzerinden Bütçe Fiili karşılaştırmalarını ölçümle ve bütçe yaparken bu oranları dikkate al

2- FTE (Çalışan sayısı) üzerinden Bütçe Fiili karşılaştırmalarını ölçümle ve bütçe yaparken bu oranları dikkate al

(FTE değildir HC) ve Bütçeleme yaparken mutlaka FTE üzerinden bütçe yapılmalıdır. Bazı şirketlerde durum hala, çalışanın çalıştığı günü dikkate almayan HC üzerinden bütçeleme olarak gözüküyor.

3- Salary Vacancy Rate: Bütçe fiili farklarını gün esaslı bütçe kalemleri üzerinden ölçmek ve bütçeye yansıtmak.

Temel olarak Perakende ve diğer sektörler özelinde eksik kadronun ölçümlenmesi ve bütçeye yansıtılması ile ilgili notlar yazdım.

Geçmişte Poldy şirketi ile yaptığımız örnek bir çalışmanın Dünya gazetesinde çıkan haber bilgisini de paylaşarak bitirelim. Detaylar için her zaman bize yazabilirsiniz.

Perakendede örnek maliyet kontrolu projesi

Watsons ile İK otomasyonu kuruluşlarından Poldy’nin iş birliğiyle gerçekleştirilen projeyle, bini aşkın Watsons çalışanının kariyerlerinin daha etkin planlamasını ve İK maliyetlerinin kontrol altına alınabilmesini hedefleniyor

05 Mayıs 2015

Güzellik ve kişisel bakım ürünleri zinciri Watsons, Türkiye’nin 49 şehrindeki mağazalarında müşterilerine hizmet sunan bini aşkın çalışanının İK süreçlerini daha etkin yönetebileceği bir altyapı için Poldy İK Sistemleri ile anlaştı. Daha önce Excel’de yönettiği İK süreçlerini Türk İK yazılımları üreticisi Poldy ile uluslararası standartlara taşıyan Watsons, self servis izin yönetim sistemini de hayata geçirdi.  Personel maliyetlerini planlamada en ince ayrıntıdan en makro bakışa kadar geniş bir görünürlük ve denetim mekanizması sağlayan proje, aynı zamanda personelin özlük bilgilerinin de kapsamlı biçimde kayıt altına alınabilmesini mümkün kıldı.

Watsons’ın kurumsal kaynak planlaması (ERP) sistemi ile bütünleştirilen Poldy temelli yeni İK sistemi, yurtdışı raporlama ihtiyaçlarının da karşılanabildiği esnek bir altyapı sağladı. Konuyla ilgili olarak Watsons İK Bilgi Sistemleri ve Raporlama Müdürü Emre Tuna Aydın şunları söyledi: “Perakende sektöründe faaliyet gösteren bir şirket olarak personel maliyetlerimizi etkin biçimde yönetebilmemiz bizim için hayati önem taşıyordu. Bu proje bu yönüyle perakende sektörüne örnek olacak bir yapıdadır. Projenin en önemli noktalarından biri de perakende sektöründe eksik kadro planlamasının bütçeye entegre edilebilmesi oldu.”

Bu yazımızda birbiri ile yan yana pek gelmeyen iki kavramı, İnsan Kaynakları ve Risk yönetimini ele alıyoruz.

Bankacılık sektörü başta olmak üzere Türk şirketleri kriz yönetiminde oldukça deneyimlidir. Finansal hizmetler sektörünün başı çektiği risk Yönetim  uygulamalarında, özellikle son dönemde diğer sektör oyuncuları da kurumsallaşmalarının önemli bir aşaması olan entegre risk Yönetim kültürünü uygulama çabası içerisindedirler. Dünya ile rekabet edebilmenin ötesinde iş dünyasında daha çevik olmak, daha dijital olmak ve veri odaklı stratejik kararlar alabilme metotları geliştirebiliyor olmak artık hayatta kalabilme meselesidir. Büyük holding kuruluşları başta olmak üzere neredeyse tüm şirketlerin gündeminde “dönüşüm” en kritik ajanda maddelerinden biridir. Bu dönüşümde, şirketlerin dijital teknolojiler departmanlarına ve insan kaynağı departmanlarına çok iş düşmektedir.

Çeviklik ve Risk Yönetimi

Şirketleri daha çevik hale getirmenin en temel unsurlarından biri yönetişim sistemlerin daha çevik hale getirmekten geçer. Bürokrasi ile şirketi zarara uğratabilecek kayıpları önleme amaçlı kontrol aktiveleri arasında bir denge inşa edilmesi gerekmektedir. Bilişim firmalarına özenen kimi sanayi şirketleri, değişim  parolası ile kurumsal yapılarını darmadağın edip kontrolsüz bir yapı ve kaos inşa etmişlerdir. Bunun örneklerine de şahit olunmuştur. Şu unutulmamalıdır ki ne finansal sonuçlar ne de dijital olma hedefleri şirketlerin odağını asıl olması gereken, insan temasından uzaklaştırmamalıdır. Her türlü finansal kriz veya teknoloji krizi atlatılabilir ama kültürel krizleri şirketler atlatamaz. Dolayısıyla insan odaklı yaklaşımlar ve yalın organizasyon yapılarının oluşturulmasın İnsan Kaynağı yönetimi her zamankinden daha stratejik ve kritiktir.

İK Riskleri

Rekabetin gittikçe daha acımasız olduğu bir dönemde, teknolojik gelişmelerin daha erişilebilir ve parayla satın alınabilecekken, insan kaynağının yönetimi, teknik olmayan sosyal beceri ve yetkinliklerin istihdam edilmesi çok daha kritik bir risk haline gelecektir.

Böylesine kritik bir misyonda, şirketlerin insan kaynakları departmanlarının yönetmesi gereken ana riskler;

Şirket stratejisine uygun olarak, etkin ve efektif görev dağılımları ve rol tanımlarının inşa edilmesi.  Görev tanımları ve rol bazlı performans kriterleri ve KPI setlerinin örtüştürülmesi..

Yetenek bazlı işe alım ve terfi.

Şeffaf ve adil performans yönetimi ve prim sisteminin kurulması.

Orta ve uzun vadeli stratejik planlara göre insan kaynağı tasarımı ve eğitim sistemi.

Stratejik hedefler doğrultusunda kültür değişim yönetimi ve politik nötr iş ortamının sağlanması.

Temel olarak İK’da bütçeleme hep bir kere yapılır ve bir köşeye konur. Bazı yabancı şirketlerde durum farklı olsa da süreç hep, “reaktif ik” şeklinde olur. Örneğin Budget vs Actual Staff Cost (Bütçe ve Gerçekleşen karşılaştırmaları) analizlerinde çoğu zaman CFO tarafından gelen bir mail ile öğrenir İK durumu. Bu, Türk şirketlerinde çok daha fazladır maalesef. Ama hemen üzülmeyin, yabancı sermayeli şirketlerde de durum çoğu zaman aynıdır.

2014 yılından beri 100’den fazla kurum İK’da uygulamalı bütçe yönetimi eğitimi aldı, almaya da devam ediyor. Eğitimin amacı “reaktif ik”dan “proaktif ik”ya geçişi sağlamak, bunun için katılımcıları biraz yoruyor. Ama en önemlisi “fikirlerini değiştirerek” gönderiyor.

Bütçeleme için küçük bir öneri. Bütçelemeyi temel olarak Hazırlık, Operasyonel Süreç ve Raporlama olarak ayırın. Bunlardan en çok önem ve zaman verilmesi gereken kısım Hazırlık aşamasıyken çoğu zaman bunun eksikliği nedeniyle operasyonel ve raporlama süreçleri uzuyor.